اولین کاربردهای مهندسی ارزش در یک سازمان مانند تمام فن‌آوری‌های جدید با موانع زیادی مواجه است. براساس تجربه جهانی بایستی قبل از شروع مطالعات واقعی ارزش، فرهنگ‌سازی و آموزش‌های لازم صورت گیرد و بستر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز مطالعات ارزش فراهم شود. در همین چارچوب آشتو (انجمن مقامات ایالتی بزرگراه آمریکا) کتابی تحت عنوان رهنمودهای پیاده‌سازی مهندسی ارزش را ارائه نموده است. در ایران طرح ماورا در وزارت راه و ترابری، اولین برنامه پیاده‌سازی مهندسی ارزش محسوب می‌شود.
بلی و بنابراین آگاهی از پیشینه تاریخی، مذهبی و فرهنگی هر کشور از پیش‌نیازهای شکوفایی خلاقیت در آن کشور می‌باشد.
مصداق‌های تاریخی خلاقیت را می‌توان به‌نحو بسیار کارآیی برای انتقال مفاهیم خلاقانه مهندسی ارزش به‌کار گرفت. برای مثال هفت‌خان رستم مصداق بارزی از فرایند حل گام به گام مسئله است. قنات نیز به‌عنوان یک میراث عظیم مهندسی مصداق یک راه‌حل بسیار خلاقانه، مؤثر و کارآ محسوب می‌شود.
در قرآن مجید نیز در چندین مورد اجتناب از اسراف واجب دانسته شده است. برای مثال در سوره‌ی بلد، رنج و مشقت پیوسته انسان، ناشی از تباه‌کردن مال بسیار و عدم استفاده از استعدادهای خداداد انسان دانسته شده و بر تکلیف انسان در کمک به هم‌نوعان تهیدست خود تأکید جدی شده است:
به نام خداوند بخشنده مهربان
سوگند به این شهر مقدس
و حال آنکه تو در این شهر منزل داری
و قسم به پدر (بزرگوار انسان، آدم صفی) و فرزندان (خداپرست) او
که ما انسان را به حقیقت در رنج و مشقت آفریدیم
آیا انسان پندارد که هیچ‌کس بر او توانایی ندارد؟
می‌گوید من مال بسیاری تلف کردم
آیا پندارد احدی او را ندیده ( و افکار و اعمالش را ندانسته)؟
آیا ما به او دو چشم عطا نکردیم؟
و زبان و دو لب به او ندادیم؟
و راه خیر و شر را به او ننمودیم؟
باز هم به عقبه (تکلیف) تن در نداد
و چگونه توان دانست که آن عقبه (تکلیف و ایمان) چیست؟
آن بنده (در راه خدا) آزادکردن است
و طعام‌دادن در روز قحطی و گرسنگی است.
به یتیم خویشاوندان خود.
یا به فقیر مضطر خاک‌نشین.
نمودار FAST در سال 1965 توسط آقای بایتوی مسئول مهندسی ارزش و کاهش هزینه پروژه نیواک (از اولین کامپیوترهای جهان) ابداع گردید. نمودار FAST مخفف تکنیک تحلیل کارکرد سیستم‌ها (Function Analysis Systems Technique) می‌باشد. این روش به‌صورت نظام‌مند و ساختایافته، نموداری از روابط کارکردی یک سیستم را به‌دست می‌دهد. FAST به‌عنوان یک روش کارآ در ارزیابی روشها، ساختارها، اجزا و ماشین‌های موجود شناخته شده است. از FAST می‌توان به‌عنوان یک تکنیک حل مسئله برای شناسایی کارکردهای ضروری وکارکردهای کمکی استفاده نمود. هدف از به‌کارگیری FAST، ساده‌ترکردن طرح، عملیات، برنامه، روش یا مسئله به اجزای کارکردی قابل شناسایی است و در نتیجه احتمال رسیدن به راه‌حل بهینه بیشتر می‌گردد.
به‌طور خلاصه می‌توان گفت که با استفاده از تکنیک FAST می‌توان روابط منطقی میان کارکردهای سطح بالا و کارکردهای سطح پایین را به‌دست آورد. نکته مهم در رابطه با آموزش تکنیک FAST این است که انجام عملی این تکنیک توسط یک تیم بهترین بازده را نشان داده است و مطالعات نظری را تنها می‌توان مقدمه‌ای برای کارگاه آموزشی محسوب نمود.
در عین حال علیرغم تأکید انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش بر استفاده از FAST در فاز تحلیل کارکرد، در مطالعات مهندسی ارزش زیادی به‌خصوص در انگلستان و استرالیا، در فاز تحلیل کارکرد، نمودار FAST تهیه نمی‌شود. به‌علاوه بایستی توجه داشت که با دورشدن از فاز طرح‌ریزی و طراحی اولیه و نزدیک‌شدن به فاز اجرا اهمیت FAST کاهش می‌یابد.
براساس تحقیقات انجام شده، قرن بیست و یکم از حساس‌ترین برهه‌های تاریخ بشر محسوب می‌شود و تنها جهش‌های مهم در کلیه رشته‌های علمی و فنی می‌تواند مانع از رنج انسانی عظیم در این قرن شود. در این چارچوب با توجه به کاربرد موفقیت‌امیز مهندسی ارزش در بیش از 5 دهه در کشورهای توسعه یافته می‌توان به جرات اطمینان داشت که این تکنیک نقش کلیدی در حل مشکلات دهه‌های آینده در کشورهای کمتر توسعه یافته و در حال توسعه ایفا نماید. در این رابطه بایستی توجه نمود که درصد عمده‌ی هزینه‌های لازم برای مطالعات مهندسی ارزش مربوط به نیروی انسانی می‌شود که در کشورهای در حال توسعه به نسبت، بسیار کمتر از کشورهای توسعه یافته است. به علاوه بشریت در موقعیتی نمی‌باشد تا منابع خود را صرف تحقیقات، کنفرانس‌ها و کارگاه‌های بی‌شمار در رابطه با مفاهیم جدید کند. مطالعات بایستی محدود به راه‌حل‌هایی شود که در20 سال آینده کارایی خود را نشان دهد. راه‌حل‌هایی که در گذشته به کارگرفته شده باید مورد ارزیابی قرار گرفته و آن‌هایی که کارایی خود را در کشورهای در حال توسعه ثابت نموده‌اند، به کار گرفته شود. در این راستا تجربه‌ی موفق مهندسی ارزش در صنعت، پروژه‌های عمرانی و طرح خدماتی که می‌توان افق درخشانی برای این روش در سراسر جهان در دهه‌های آینده پیش‌بینی نمود. انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش (SAVE International) چشم‌انداز خود را به صورت زیر ارائه نموده است:
شناسایی و ارتقای متدولوژی ارزش در جهان به عنوان روش اصلی برای بهبود پروژه‌ها، محصولات و خدمات.
این انجمن قابلیت زیادی برای مهندسی ارزش در حل مشکلات هزاره‌ی سوم پیش‌بینی کرده است. انجمن مهندسی ارزش ژاپن نیز چشم‌انداز جهش‌های صنعتی مبتنی بر مهندسی ارزش را برای خود ترسیم کرده است.
از مهمترین عوامل موفقیت می‌توان به تیم، زمان مطالعه، راهبر و اطلاعات اشاره نمود. از طرف دیگر عوامل زیر می‌تواند موجب ناکامی یک مطالعه‌ی مدیریت/مهندسی ارزش شوند:
عدم تسلط تیم بر تکنیک‌های مهندسی ارزش
نبود حمایت مدیریت ارشد
عدم همکاری مشاوران طرح
نگرش به مهندسی ارزش به عنوان یک تهدید از طرف مشاور
انجام نامناسب گام پیش مطالعه
عدم انجام برخی از فازهای برنامه کار
تعداد زیاد اعضای تیم و اختلاف میان انها
عدم تطبیق تیم با پروژه‌ی مورد مطالعه
ارائه‌ی نامناسب گزینه‌های پیشنهادی تیم ارزش
نبود پیگیری لازم برای اجرای پیشنهادهای مطالعه ارزش
در دهه‌های اخیر راهبرد‌های تضمین کیفیت از بازبینی محصولات به ایجاد روند‌هایی که به تولید محصولات معیوب کمتری بیانجامد، تغییر یافته است. در این میان متدولوژی‌های علمی و استانداردهای مختلف مطرح شده‌اند. شش سیگما یک متدولوژی علمی است که:
به دنبال بهبود پیوسته کیفیت می‌باشد.
شامل ابزارهای اماری و کیفیتی است که به نحو منحصر بفردی به‌کار گرفته می‌شوند.
یک فلسفه‌ی کیفیت و یک تکنیک مدیریتی است.
سیگما به تعداد محصولات معیوب در یک میلیون محصول اشاره دارد:
o چهار سیگما معادل 6210 محصول معیوب
o پنج سیگما معادل 233 محصول معیوب
o شش سیگما معادل 4/3 محصول معیوب می‌باشد (شش سیگما معادل صحت 99966/99 درصد می‌باشد)
از دهه 1970 تحقیق در مورد شش سیگما در شرکت موتورولا اغاز گردید و در سال 1987 این شرکت به طور رسمی برنامه‌ی شش سیگما را اغاز کرد.
در کارخانه جنرال الکتریک برنامه شش سیگما از سال 1996 اغاز گردید و از سال 1998 کمربند سبز (یکی از مدارک رسمی شش سیگما) به عنوان یکی ازمعیارها برای ارتقای مدیران، به کار گرفته شد. به نوعی شش سیگما را می‌توان ترکیبی از مدیریت تغییر و تحلیل‌های امار محسوب نمود.
مراحل روش شش سیگما عبارتند‌از:
کنترل | | بهبود | | تحلیل | | اندازه‌گیری | | تعریف |
پیشنهاد تغییر با نگاه مهندسی ارزش، که از این به بعد به اختصار «پیشنهاد تغییر» نامیده می‌شود، عبارت است از پیشنهادی که در مدت پیمان از جانب پیمانکار و به‌منظور کاهش هزینه‌های اجرا، بهره‌برداری و نگهداری، ارتقای کارایی و یا سایر منافع کارفرما ارایه می‌گردد و در عین حال، انجام کارها باید با کیفیتی بهتر و یا طبق پیمان صورت پذیرد. در صورت پذیرش پیشنهاد تغییر توسط کارفرما، بخشی از صرفه‌جویی‌های به دست‌امده به پیمانکار پرداخت می‌شود.
الف- قانون برنامه‌ی سوم توسعه‌ی اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران فصل هفتم نظام مالیاتی و بودجه ماده 61- ج دستگاه‌های اجرائی موظفند طرح‌های عمرانی در دست اجرای خود را به پیشنهاد سازمان برنامه و بودجه به منظور ساده‌سازی و ارزان‌سازی (با اعمال مهندسی ارزش) ضمن رعایت استانداردهای فنی مورد بازنگری قرار دهند.
تبصره 1- امور مالی و مالیاتی:
دراجرای بند(ج) ماده (16) قانون برنامه‌ی سوم توسعه‌ی اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران، دستگاه‌های اجرایی موظف هستند موضوع مهندسی ارزش را در کلیه پروژه‌های اجرایی رعایت و گزارش اقدامات را به سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور ارائه نمایند.
ب- دستورالعمل ارجاع کار و انعقاد قرارداد با واحدهای خدمات مهندسی ارزش (1379)
پ – دستورالعمل ارجاع تهیه، ارایه و بررسی پیشنهادهای تغییر، با نگاه مهندسی ارزش و دستورالعمل ارجاع تهیه و ارسال گزارش سالانه‌ی پیشنهادهای تغییر، با نگاه مهندسی ارزش (نشریه 290 سال 1383)
ت- مجموعه‌ی دستورالعمل‌های مهندسی ارزش (1384)
پیچیدگی بالا «تعدد عوامل»
هزینه‌ی بالا «پروژه‌های بزرگ»
تکرارپذیری اجزا
فاصله‌ی زمانی زیاد بین طراحی و اجرا
ریسک بالا
فرصت قابل ملاحظه
از زمان توسعه متدولوژی ارزش، چندین روش مدیریتی دیگر برای بهبود محصولات، فرآیندها و پروژه‌ها توسعه یافته و به کار گرفته شده‌اند. این روشها عبارتند از:
مدیریت پروژه Project Management (PM)
مدیریت جامع کیفیتTotal Quality Management (TQM)
استقرار کارکرد- کیفیت Quality Function Deployment (QFD)
مهندسی هم‌زمان Concurrent Engineering (CE)
مهندسی مجدد Re-Engineering (RE)
شاخص‌گذاری Benchmarking (B)
Tachmazian و Berge در مقاله‌ای این روشها را در یک مقیاس 1 تا10 با یکدیگر مقایسه کرده‌اند:
مقایسه مزایا و معایب روش‌های مدیریتی
شاخص | VE | PM | TQM | QFD | CE | RE | B |
رضایت مشتری | 8 | 4 | 10 | 10 | 5 | 6 | 6 |
تیم چندرشته‌ای | 8 | 6 | 10 | 8 | 7 | 9 | 6 |
خلاقیت | 8 | 5 | - | 6 | 5 | 10 | 6 |
برخورد کاملا سیستماتیک | 9 | 6 | - | 10 | 7 | 7 | 6 |
تغییرات فرهنگی-ساختاری | 6 | 4 | 10 | 6 | 6 | 9 | 8 |
محدوده | 6 | 4 | 10 | 5 | 4 | 9 | 7 |
این تکنیک، نخستین بار توسط دکتر اسبورن مطرح گردید و کاربرد بسیار گسترده درتمامی زمینه‌ها داشته است. چهار قانون اساسی این تکنیک عبارتند از:
هرگونه انتقاد ممنوع است، از ابزار قضاوت مخالف و ناسازگار بایستی تامدتی خودداری شود.
چرخش ازاد اطلاعات با استقبال روبرو گردد. هرچه ایده‌ها، خارج از ذهن‌تر و جسورانه‌تر باشند بهتر است.
کمیت مورد نظر است. هرچه تعداد ایده‌ها بیشتر باشد احتمال ظهور ایده‌های مفید بیشتر است.
اعضای تیم به ترکیب ایده‌ها و اصلاح انها ترغیب شوند. علاوه بر ایفای سهم خود در ایجاد ایده‌های خویش، شرکت کنندگان بایستی پیشنهاداتی در جهت بهبود ایده‌های دیگران و یا ترکیب ایده‌ها ارائه دهند.
ارتقای دائمی استانداردها و سیاست‌ها
افزایش سرعت جذب مواد و مصالح جدید و تکنیک‌های نوین
شوق بیشتر کارکنان برای شرکت در تصمیمات سازمان
امکان استفاده از تکنیک‌های مهندسی ارزش در طراحی پروژه‌های اتی توسط مشاوران
باتوجه به ابعاد پروژه و مقطع زمانی که مطالعه صورت می‌گیرد، زمان یک مطالعه ارزش ازیک تا چهار ماه متغیر می‌باشد.
بهینه‌یابی دریک چارچوب صورت می‌پذیرد درحالیکه بزرگترین دستاوردهای مهندسی ارزش در اثر تغییر چارچوب‌های مفروض حاصل شده‌اند.
به بیان دیگر بهینه‌یابی یک فرایند همگرا (دست یافتن به حل مسئله) محسوب می‌شود در حالی‌که مهندسی ارزش یک فرایند واگرا- همگرا محسوب می‌شود (یک فرایند واگرا به دنبال ره‌یافت‌های جدید برای حل مسئله است).
بلی هدف یک مطالعه ارزش بهبود ارزش است که برای کمی‌کردن آن از شاخص ارزش استفاده می‌شود:
شاخص ارزش= کارکرد + کیفیت
هزینه
بنابراین در صورتیکه افزایش هزینه پروژه موجب بهبود کارکرد یا کیفیت یا هر دو شود و شاخص ارزش افزایش یابد، هدف اصلی مطالعه تحقق یافته است.
برای مثال در یک مطالعه در بزرگ‌راه‌های امریکا، پیشنهاد تیم ارزش موجب افزایش هزینه‌های اجرایی به میزان 2 میلیون دلار گردید ولی هزینه‌های به روز شده کاربر بزرگراه در دوره عمر پروژه 55 میلیون دلار کاهش یافت.
بهترین زمان برای انجام یک مطالعه ارزش در پروژه‌ها، مراحل اولیه توسعه پروژه است زیرا پیشنهادهای مهندسی ارزش با هزینه و تاخیر کمتر قابل اجرا می‌باشد. در این راستا سه مقطع زمانی زیر توصیه می‌شود.
انتهای فاز برنامه‌ریزی (فاز صفر) برای پروژه‌های خیلی بزرگ
انتهای طراحی اولیه (فاز یک)
در حین و انتهای طراحی (فاز دو)
بصورت کلی پتانسیل صرفه‌جویی در مراحل اولیه پروژه بیشتر است ولی اطلاعات کمی از پروژه در این مراحل وجود دارد. بنابراین به صورت یک قاعده‌ی کلی، اگر قرار است در پروژهای یک مطالعه ارزش انجام شود، بهترین مقطع زمانی، پایان فاز یک (طراحی اولیه) می‌باشد
اهداف کلی موارد فوق یکی است و یک رویکرد کلی دنبال می‌شود. اما اگر مطالعه ارزش در مورد یک محصول جدید موجود انجام می‌شود، فرایند تحلیل ارزش نامیده می‌شود. اگر فرایند در هنگام طراحی انجام می‌شود به ان مهندسی ارزش اطلاق می‌شود.
برنامه‌ریزی ارزش در پروژه‌های در انتهای فاز برنامه‌ریزی و قبل ازطراحی اولیه مطرح می‌شود و هدف، تعیین مبانی اساس پروژه مانند ظرفیت، روند تغییرات در آینده و مسائل راهبردی دیگر است. در برنامه ارزش، فازهای توسعه و ارائه نسبت به مطالعات ارزش کم‌رنگ‌تر است.
برنامه‌ریزی ارزش می‌تواند در مباحث کلان غیر پروژهای نیز مطرح شود. به عبارت دیگر یک مطالعه بر روی یک پروژه قبل از ان که گزینه‌ی مطلوب انتخاب شده باشد و به صورت کلی بر اهداف پروژه، توسعه اجزای کارکردی و برخورد کلی برای رسیدن به اهداف تمرکز داشته باشد، برنامه‌ریزی ارزش نامیده می‌شود.
مطالعه‌ی ارزش که درمورد روش‌های سازمانی، ساختار سازمانی، سیستم مدیریت و فعالیت‌های خدماتی تمرکز داشته باشد، مدیریت ارزش نامیده می‌شود.
در سال‌های اخیر واژه مدیریت/مهندسی ارزش نیز مورد استفاده قرار گرفته است.
الف- حل خلاقانه مسائل پیچیده پروژه‌های حمل و نقل
مهندسی ارزش به‌عنوان یک ابزار توانمند برای تمرکز بر حل پیچیده‌ترین مسائل پروژه‌های حمل و نقل شناخته شده است. با افزایش پیچیدگی ابعاد یک پروژه مانند هندسه، احداث مرحله‌ای، اثرات زیست‌محیطی، فرصت‌های بیشتری دراختیار تیم مهندسی ارزش برای تحلیل عمیق پروژه و ارائه راه‌حل‌ها و گزینه‌ی نو قرار می‌گیرد.
البته پیش شرط تحقق این امر، ان است که با توجه به شرایط خاص پروژه، تیم مناسبی انتخاب شده باشد و راهبر هدایت ان را درطول مطالعه به نحو مناسبی انجام دهد.
ب- الزامات قانونی:
در بسیاری از کشورها، انجام مطالعات ارزش برای پروژه‌های بزرگ الزامی است. شاخص بزرگی پروژه‌ها هزینه‌های ان می‌باشد که این شاخص در کشورهای مختلف متفاوت است. برای مثال در امریکا انجام مطالعات ارزش برای تمامی پروژه‌های حمل و نقل با هزینه‌ی بیش از 25 میلیون دلار الزامی است، درحالیکه برطبق دستورالعمل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور (1384)، در پروژه‌هایی باهزینه‌ی بیش از 20 میلیارد ریال، انجام حداقل یک مطالعه مهندسی ارزش الزامی است.
پ-ایجاد توافق و هماهنگی با نهادها و سازمان‌های دیگر:
یکی ازعوامل موفقیت در پروژه‌های حمل و نقل تعامل مثبت با سازمان‌های مختلف در گستره‌ی وسیع می‌باشد. مهندسی ارزش با برداشتن مرزهای بین سازمانی در کارگاه‌های ارزش، می‌تواند گام مهمی در ایجاد توافق میان سازمان‌ها و نهادهای ذی‌ربط محسوب شود.
ت- کاهش هزینه و/یا بهبود کارکرد و کیفیت پروژه:
بهبود ارزش یکی ازگام‌های مهم در مدیریت پروژه‌ها محسوب می‌شود و مهندسی ارزش کارایی خود در بهبود پروژه‌های عمرانی و حمل و نقل را در هزاران مطالعه اثبات کرده است. البته پیشنهادهای مهندسی ارزش نباید کارکردهای پروژه را در مقابل کاهش هزینه کاهش دهد.
ث- حذف عوامل منفی در طراحیها
عوامل زیر می‌تواند اثرات منفی در طراحیها ایجاد کند:
کمبود اطلاعات
چارچوب‌های زمانی مطالعات
اعتقادات نادرست صادقانه
بینش‌های منفی
شرایط موقت که دائمی تلقی شده‌اند
تفکر عادت‌گونه
تغییرات سریع فن‌اوری‌ها
ریسک زیان‌های شخصی
عدم ایجاد زمینه برای خلاقیت و نو‌اوری
رعایت کامل الزامات
عدم تمایل به مشورت و کسب نظرات دیگران
روابط انسانی ضعیف (درون سازمانی و برون سازمانی)
یک مطالعه ارزش می‌تواند اثرات منفی عوامل بالا را با تیم چند رشته‌ای که متدولوژی ارزش را در یک فضای مثبت، کنترل‌شده و بدون جهت‌گیری به کار می‌گیرد، کاهش دهد.
مهندسی ارزش یک تکنیک مدیریتی کارکردگرا است که با تکیه به کار تیمی خلاقانه و نظام‌مند برای تحلیل و بهبود ارزش یک محصول، یک پروژه و یا یک خدمت به‌کار گرفته می‌شود.
مهندسی ارزش به‌عنوان یک متدولوژی مؤثر برای حل مسائل یا کاهش هزینه‌ها، بهبود کارکردها و ارتقای کیفیت، کارایی خود را در عمل در هزاران پروژه صنعتی، عمرانی و ... در کشورهای مختلف اثبات کرده است.